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關于軟件實施項目管理的探討

關于軟件實施項目管理的探討
項目管理是一門新興的管理學科,其涵蓋范圍非常廣,本文僅立足于軟件實施過程中項目管理的應用,以項目管理周期為主線展開探討。
一、 項目經理的職責和作用
項目經理是項目的總負責人,負責從項目啟動到項目結束的整個項目實施過程。其在項目管理中的職能主要體現在協調,而非行政指派。
主要職責:
1、 在技術、費用和時間特定的前提下,利用組織中的現有資源完成項目最終目標;
2、 和客戶、項目組成員、其他相關人共同商議選擇開展項目的最佳計劃;
3、 為達到目標做出必要的決策;
4、 當項目計劃變更時,及時向主管匯報;
5、 在時間和費用允許的條件下,和各項目部門協調工作程序;
6、 負責協調項目組人員間的關系
7、 按項目計劃進行項目驗收,
8、 如果目標達不到而合同允許,建議結束項目或改變方法;
二、 軟件實施項目管理的過程(注:和PMBOK2000存在差異)
1、 項目開始
  項目開始階段主要針對軟件合同內容,制定項目的總體安排計劃,并由公司售前人員和對方企業項目實施人員對前期項目資料進行移交,確定項目責任和授權,尤其要明確項目的驗收標準。在項目開始階段進行的項目管理主要包括以下內容:
  ·項目總體安排 對項目的時間、進度、費用、人員等作出總體安排,制定該項目的總體計劃。
·資料移交 包括合同、售前調研報告、需求分析、驗收標準、對方公司的項目組成員等資料。
  ·項目范圍定義 在資料移交的基礎上,定義該項目的整體范圍。
·項目授權 由企業與公司銷售部門根據項目合同,明確雙方職責,并由企業根據項目的需要對實施組進行項目管理的授權。
.對該階段的資料進行整理、歸檔。
2、 項目計劃
項目計劃階段是該項目進入系統實施的啟動階段,主要進行的工作包括:確定詳細的項目實施范圍、定義遞交的工作成果、評估實施過程中主要的風險、制定項目實施的時間計劃、成本和預算計劃、人力資源計劃等。
(1) 對項目組成員進行職能分工,畫出項目管理組織結構圖、明確各自職責。如下圖所示:

(2) 全體項目組成員參與,對該項目進行工作結構分解(WBS),按工作內容或生命周期進行分解,分解項要求越細越好;繪制工作分解結構圖。如一個包括二次開發的軟件實施項目的工作分解結構

(3)根據工作分解結構,繪制人力資源分配圖和責任矩陣圖。如下圖所示:
 

(3) 制定項目實施的進度計劃(甘特圖、關鍵路線圖、網絡圖)。該進度計劃包含各工作任務的計劃(由各負責人分別做出),計劃中需要調用對方資源的,需要由對方參加并簽字確認。
甘特圖圖例:

附件:XX項目甘特圖可以用PROJECT2000打開

(4) 人力資源計劃
安排整個項目運行期的項目參與人員,明確人員到崗日期,嚴格控制人力資源費用。

(5) 費用及成本計劃
作為軟件實施項目的費用及成本計劃主要發生在人力資源費用上。

<費用分配表>

3、 執行/控制項目
在項目執行過程中為了保障項目在預期的目標(進度、質量/范圍、成本)范圍內完成,必須嚴格執行項目計劃,盡量避免項目需求變更和人員變更。如果出現不可預知的因素導致項目變更,必須及時調整項目目標、項目計劃,并通知對方,由對方簽字確認。
項目控制的主要任務是項目進度控制,按不同管理層次對進度控制的要求可以分為三類:項目進度總控制、項目主進度控制、項目詳細進度控制?傔M度由項目經理負責,主進度由各項目部門負責,詳細進度由各作業單位負責。在項目出現進度變更時,要及時提交變更報告,包括變更對進度安排的影響和要求。
作為項目經理應根據項目計劃的關鍵路線圖,在項目執行過程中應關注關鍵路線的執行情況。
針對項目變更通常采用補救、更新計劃等處理方式。
4、 項目收尾和后評價
項目收尾是指峽谷木的成果完成后的結束工作。包括提交項目交付物并為項目發起者所接收、將項目取得的經驗文檔化并進行推廣。
項目結束階段的工作包括項目驗收(范圍驗收、質量<目標>驗收、資料整理和驗收、項目交接等)和項目后評價兩項。
針對項目驗收而言包括階段性的項目驗收和總驗收兩部分,其中階段驗收是總驗收的基礎。在每個階段工作完成后,由相關責任方共同參加,相關責任人在驗收報告上簽字。驗收內容包括項目進度、項目目標完成情況、評價和項目文檔。
三、 項目后評估
項目后評價為項目收尾階段的一項工作,主要是在項目驗收結束后針對項目的實施情況進行總結,并將項目經驗進行推廣。項目后評估報告應包括內部交流和對外(媒體)發布兩部分內容。